ある会社でインターンを実施した時の話だ。
一通りのカリキュラムを終えてもらい、アンケートを取った。そして、そのアンケートの中に、「なんでも疑問があったら書いて下さい」という設問があったのだが、そこに面白い疑問が書いてあった。
「なぜ、管理職は給料が高いのですか？ プロ野球チームは監督よりも現場のほうが給料がいいですよね。
管理職の方が「いや、僕の仕事は現場じゃなくて、皆が仕事しやすいような環境を作ることだから」と言っていたので、気になりました。」
素朴だが重要な疑問だ。これを管理職の方に見せたところ、誠実に回答していたので、抜粋をご紹介する。
質問ありがとうございます。
「管理職はなんで給料が高いんですか？」という疑問、最もだと思いました。順を追って回答します。まず、給料がどうやって決まるのか、という話です。
普通、給料は「成果への貢献度」によって決まります。つまりプロ野球であれば「チームの勝利への貢献度」によって給料が決まります。監督よりも選手のほうが貢献度が高い、とみなされているということです。
ここまでは大丈夫ですね？
では、会社において「成果への貢献度」が高いのは一体誰なのでしょうか。現場なのか管理職なのか。ここが見えにくいので、なんで給料が高いの？という疑問はもっともだと思います。
まずひとつ目の理由は、「昔に頑張って成果をあげたので、今給料を上げてもらっている」という話です。要するに、昔の貢献に対して支払われている、と言っても良いでしょう。
日本の年功序列制は、若い時には給料を押さえ気味にしてたくさん働かせ、ベテランになってから逆に仕事を押さえ気味にして、給料を高くする、という方式を取ってきました。
ですから、部長は昔頑張った人なんだ、と思って下さい。
でも、こんな理由では普通納得しないですよね、私も納得しません。結局「なんで部長は働かず、ラクをしているのに給料高いのか。いま頑張っている人に報いるべき」って言われますよね。
だから、年功序列制は崩壊したんです。
今多くの会社では「管理職の給料が高い」理由は上に挙げたものではありません。
それでは、改めて「管理職」はどのように会社に貢献しているのか、考えてみましょう。
会社の成果は「お客さんの役に立つサービス・商品を提供して、お金を払ってもらうこと」です。
それを会社が実現するには、次のことが必要です。
1.サービス・商品の構想を練る
2.サービス・商品を作る
3.売る
4.人を採用・育成する
5.サービス・商品を改善する
6.売り方を改善する
7.お金を回収して、再投資する
シンプルですね。これさえやれば会社は成り立ちます。創業時には社長や起業メンバーがこれらをすべてやります。
でも、会社が大きくなってくると徐々に「それぞれが得意なことをしよう」と、分業化が進みます。
構想を練る人、商品を作る人、商品を売る人、採用をする人、お金の管理をする人など、特化した仕事をする人が出るのです。
でも、考えてみてください。例えば商品を作る人が10人いたとして、彼らをどうやって束ねれば良いのでしょう？
どうやって「構想通りか」を検証したり、「改善」をやらせたりすればいいのでしょう。そして「スキルの低い人」を育成すればいいのでしょう。
ここで初めて登場するのが「管理職」です。
管理職は上にあげた仕事をします。構想通りに部門が動いているか、改善は進んでいるか、人のスキルに問題はないか、そしてその結果として成果は出ているのか、そういった面倒なことを一手に引き受けるのが「管理職」です。
管理職の仕事は、一般的には以下のようなものです。
1.部門の「業績」に責任を持つ
2.部門の「方向、正しい仕事のやり方」に責任を持つ
3.部門の「社員のスキル」に責任を持つ
4.部門の「不手際」に責任を持つ
しかも、これらの仕事は当然「自分」ではなく「部下」にやってもらわなければいけません。管理職はこれらの目的のために人を動かすのです。
ただ、ご想像の通り、人はそう簡単に動きません。頼んだことも正確にやりません。あらゆる問題を起こします。
「人を動かす」仕事は、結構難しい仕事なのです。
話を元に戻しましょう。
「自分一人でできる仕事」であれば、貢献の範囲は「その人のアウトプット」が最大値です。
でも「人を動かせる人」であれば、貢献の範囲は「組織のアウトプット」が最大値になり、個人が出力できる貢献とはケタ違いの貢献になります。
プロスポーツ選手は、動かす構成員の数が少ないので、監督よりも選手のほうが重要ですが、会社のように大きな組織では監督のほうが遥かに重要なのです。
だから、管理職は給料が高く設定されているのです。
納得できる説明だったでしょうか？
今は、管理職になりたくない人もたくさんいます。自分の面倒だけでも精一杯だ、という人がいることも理解できます。また、言いたくはありませんが、管理職としての本来の責任を放棄している人もいます。
でも、管理職は重要な仕事であり、組織があるかぎりは無くなりません。
若い方々に「管理職にはなりたくない」と思われないためにも、管理職は本来、「あまり働いていないな」と思われてはいけないのかもしれないですね。
人手不足 × 業務の属人化 × 非効率──生成AIとDXでどう解決する？
今回は、バックオフィスDXのプロ「TOKIUM」と、生成AIの実務活用支援に特化した「ワークワンダース」が共催。
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登壇者紹介：
松原 亮 氏（株式会社TOKIUM 取締役）
東京大学経済学部卒業後、ドイツ証券に入社し投資銀行業務に従事。
2020年に株式会社TOKIUMに参画し、当時新規事業だった請求書受領クラウド「TOKIUMインボイス」の立ち上げを担当。
2021年にはビジネス本部長、2022年より取締役に就任し、経費精算・請求書処理といったバックオフィスDX領域を牽引。
業務効率化・ペーパーレス化の分野で多くの企業の課題解決に携わってきた実績を持つ。
安達 裕哉 氏（ワークワンダース株式会社 代表取締役CEO）
Deloitteで大手企業向けの業務改善コンサルティングに従事した後、監査法人トーマツにて中小企業向け支援部門を立ち上げ、
大阪・東京両支社で支社長を歴任。2013年にティネクト株式会社を設立し、ビジネスメディア「Books＆Apps」を運営。
2023年には生成AIに特化した新会社「ワークワンダース株式会社」を設立。生成AI導入支援・生成AI活用研修・AIメディア制作などを展開。
著書『頭のいい人が話す前に考えていること』（ダイヤモンド社）は累計71万部を突破し、2023年・2024年と2年連続でビジネス書年間1位（トーハン／日販調べ）を記録。
日時：
2025/5/16（金） 15:00-16:00
参加費：無料 定員：50名
Zoomビデオ会議（ログイン不要）を介してストリーミング配信となります。
お申込み・詳細
こちらウェビナーお申込みページをご覧ください
(2025/5/8更新）
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安達裕哉（人の能力について興味があります。企業、組織、マーケティング、マネジメント、生産性、知識労働者と格差について発信。）
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・ブログが本になりました。
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