ジャパネットが93％の商品をやめたワケ

※本稿は、永井孝尚『売れる仕組みをどう作るか　トルネード式仮説検証』（幻冬舎）の第3章「『成長パターン』企業の取り組み」を再編集したものです。

■「100年後を考えると、これでは続かない」

テレビショッピングの「ジャパネットたかた」といえば、誰もが思い出すのが、あの独特な語り口の看板MC（語り手）・高田明氏だろう。しかし高田明氏はすでに退任し、番組には出演していない。

ジャパネットたかたは1986年に長崎県佐世保で創業。高田明社長の強力なリーダーシップで大企業に育った。2015年に明氏は退任し、現在は長男の旭人氏が社長をつとめている。16年度の売上高は1783億円、17年度の売上高は1929億円で成長を続けている。

それまでカリスマ創業者によるトップダウンだったので、社員は明氏に判断をゆだねることが多かったという。その跡を継いだ旭人社長は「100年後を考えるとこれでは続かない」と考え、社員一人一人が考え抜き、仮説検証する組織へと変革を続けている。

いかに今の組織を、一人一人が自ら考え、仮説検証する組織に変革するか？　悩んでいる会社やビジネスパーソンは多い。私は同社にそのヒントがあるのではないかと考え、変革を進める高田旭人社長にお話をうかがった。

■仮説はザックリ、スピード重視

【高田旭人社長（以下、高田）】仮説検証で真っ先に思い出すのが、今年（2017年）の夏、エアコンがたくさん売れたことですね。従来は1カ月間の計画を立ててチラシを大量配布していました。販売結果を確認したら暑い日によく売れています。そこで現場と一緒に「暑い日にチラシをまく方法はないか？」と考えました。まず数日あれば、チラシを印刷して新聞で配布できるとわかりました。そこで気温の週間予想の結果を確認したら、ほぼ正確なんです。「暑い日にチラシをまけるじゃないか！」ということで、今年やってみたらすごくいい結果でした。みんなで喜びましたね。

──まさに仮説検証の成功パターンですね。

【高田】ビジネスの世界で仮説検証を厳密にやるのは、実は難しいですよね。〈ABテスト〉という仮説検証の方法があります。A案とB案で一つだけ異なるポイントを作って、両方実行して、どちらがいい結果かを検証するテストです。でも現実の販売では、異なるポイントはいくつもあって、どのポイントが効いたのかなんてわかりません。だから厳密なABテストをやろうとしてもムリなんです。

──厳密さを追求し始めると、時間もかかる一方です。

【高田】重要なのは時間です。厳密さはそれほど重要ではありません。だから社員には、「たぶんコレっぽいな、と考えたら、すぐやって、結果を見て、次の仮説を立てればいい」と言っています。でも日本人は真面目すぎなので余計な仕事をしている感じがします。

──大まかな方向を決めて即実行。スピードを重視しようということですね。

【高田】「原因は何か？」を追究するのに労力を使う人が多くてもったいないなと思います。以前読んだ『トヨタの口ぐせ』（OJTソリューションズ編著）という本に「巧遅よりも拙速」という言葉がありますが、「即実行」は常に意識しています。80点を100点にするのに労力をかけるより、80点を3回やって2勝1敗の方がいいですよね。

■商品数を14分の1に削減したら、強みがとがった

──うまくいかない時は、どうしていますか？

【高田】2つありますね。まずそうなる前に種をたくさんまいておく。種を5つまいて2つ咲かなくても、残り3つを一気に広げます。とはいえうまくいかないこともある。だからもう一つは、うまくいかなければ見切って、思い切って一気に変えてしまう。うまくいかない時は、逆に大きく変わるチャンスです。ただ現実には、「せっかくここまでやってきたから」と考えて、なかなか見切れません。僕は「仮説が間違っていても別にいいじゃないか？」と思っています。

──高田社長もご就任以来、色々と大きく変えていますよね。

【高田】昨年（2016年）7月、ホームページの掲載商品を約8500点から約600点に減らしました。1／14です。

──一気に減らしましたね。

【高田】ホームページに古い商品が掲載されていたので「これ売れるの？」と聞いたら、「月2個売れます」。一方で新商品を登録するチームは「人が足りません」。月2個しか売れない商品を一生懸命登録するのはもったいないですよね。そもそもジャパネットの強みは「少品種多量販売」で、アマゾンさんや楽天さんの「多品種少量販売」の逆なんです。データを見たら、1000商品で売上の多くを占めていました。じゃあ「厳選」の「選」にひっかけて「千」商品以内にしようと決めて、商品を絞り込んでみたら意外と減って、600商品になりました。ただ上限を決めないとまた増えるので「とりあえず語呂がいいから、最大777商品にしよう」と。

──正確にやろうとすると、逆にやること自体が目的になります。そういう部分はさっと感覚的に決めることも大事ですね。

【高田】会議で「700か？　600か？　800か？」という議論にかける時間はもったいないですよね。そこで大きな差はつきません。「商品数を1／14にすると怖い」と思いがちですが、仮に失敗しても売上の多くは確保されているので、大きな問題にはならないと考えました。

──逆に1／14に減らすことでメリットは？

【高田】まず10人いた商品登録チームを解散できました。仕組み改善を一生懸命やっていたので、「改善せず、そもそもやめよう」ということで別の仕事に回しました。

■みんなで議論して意思決定する時間がもったいない

──10人分を他の仕事に回せるのは大きいですね。

【高田】さらにバイヤーが約20人なので、600商品だと一人30商品担当します。バイヤーが自信ある商品だけになりました。そこでバイヤーに「自信があるなら、事前発注しておけば、お客様への納期がすごく短くなるよね？」と聞くと「でも注文がないのに、事前発注はちょっと」って言うんですよ。

──気持ち、すごくわかりますね（笑）。

【高田】「自信あるんでしょ？」「はい」「発注は？」「怖いです」「意味がわからないよ」と言って（笑）。今は全600商品、事前発注していて、自社制作の動画もあります。こうすれば「少品種多量販売」という当社の強みもとがりますよね。

──私も動画を見ましたが、再生時間が45秒なんですね。「1分なら長いけど、45秒ならいいか」と思って見始めたら、面白いので、次々見てしまいました（笑）。

【高田】これも「自分がスマホで見るなら、1分はちょっと長い。45秒かな」という感じで決めました。理論的なベストの再生時間なんて、いくら探しても答えはありません。みんなで議論して意思決定する時間がもったいないですよね。

──日本人は稟議（りんぎ）や根回し好きで、「全員賛成」という状況を作ろうとします。でもそれが目的になって時間がかかりますよね。

【高田】一方で「社長が言うから」となるのは避けたいので、納得できる理由があって「50秒の方がいい」と言えばそれでもいいんです。実際、話しながら変わることも多いですね。

■仮説検証で、未来を創る

──社員の失敗は責めたりしないのですか？

【高田】いや、責めますよ。ただ「どうして失敗したんだ」みたいな叱り方は絶対にしません。失敗して次にどうするか考えず放置していたら、叱ります。「後悔しなくていい。反省して修正しようよ」とよく言います。反省と修正はすぐに一緒に行うべきだと考えています。時間をかけすぎるのはもったいないですね。

──トルネード式的に言うと、らせんを上に進めずに休んでいたら叱るけど、少しでも速く上に進めようとする人は評価する、ということですね。

【高田】そうですね。速く未来に進むためにやっているので、そこで一休みするのは問題ですね。

──その考え方をどのように広げていますか？

【高田】僕は「同じ意見でも、Aさんにはイエス、Bさんにはノーって言うことはあるよ」と言っています。仮説を考え検証して結果も出すAさんなら、その意見は根拠があると思って任せます。でも思いつきで実績もないBさんだと、その意見には突っ込みますね。

──「根拠がある仮説を立てる」ことと「思いつき」とは別ものだ、ということですね。動画を45秒と決めたのも、根拠と仮説があるのでしょうか？

【高田】はた目には思いつきで「45秒」と言っているように見えるかもしれませんね。過去の経験上、商品紹介は3つの訴求ポイントで伝えられます。15秒ごとに1番・2番・3番と説明すればわかりやすいし、全商品をこのパターンでやれば見る人もわかりやすいと考えて、45秒と考えたわけです。

■なぜクルーズ旅行を事業として始めたのか

──最近始めたクルーズ旅行も、同じように考えられたのですか？

【高田】若手役員からの提案があったんですよ。直感的に「面白い」と思って、実際に2日間イタリアでクルーズ船に試乗したらすごく良かった。その船が日本に来るとわかったので、2500室のうち900室を買い取りました。

──これも仮説と根拠があったのですか？

【高田】日本一周クルーズでは、横浜を出港し、翌日には富山に着いて夜8時まで観光。その翌朝には金沢に着いて観光。こんな感じで10日間続きます。船内の食事は食べ放題。そして当社のお客様は年齢層が高めなので、旅行ではゆったりしたいはず。しかもクルーズ人口は約10万人でまだあまり知られていません。どう考えてもピッタリです。「ジャパネットでこの良さを伝えれば、絶対に売れる」と思って売り始めたら、すぐ完売。そこで今度は一隻せき丸ごとジャパネットで買い取って、行き先や食事メニューをすべてお客様が喜ぶようにジャパネットで決めたら、それもほぼ完売。このために、第一種旅行業を取り、ホスピタリティがある添乗員さんも採用して、当社社員も常に十数名同乗するようにしています。

──まさに新市場創造ですね。私の両親も完全リタイアしていて、クルーズが大好きです。

【高田】行くとハマる人が多いですね。一方でクルージングに不安を感じる方もいらっしゃいますが、「ジャパネットなら大丈夫」と思っていただけるようです。常にお客様の期待を裏切らず、今後は毎年新ルートを作って、クルーズ仲間を集められるような企画にしていきたいです。

■様々なサイズの「トルネード」を回す

──クルーズ旅行は、数人で始めたものが、大きな新しい動きにつながっています。

【高田】それが僕の理想なんです。グループ9社で、意志を持つメンバーが自発的に色々と楽しくやり、それを僕が後押しする形ですね。

──一方で、会社としてかなり大規模になりました。

【高田】社員は大企業と思っていないと思います。ベンチャーっぽい空気がありますね。当社の新卒定着率は高いのですが、転職組の定着率は意外と低いんです。社内では本当に仕事を進めるスピードが速いので、「ゆっくりできそう」と思っていた人は驚くと思います。転職してきて「サボっている人がいませんね」と驚いている役員もいました。

──確かに普通の会社だと、「仕事をしないおじさん」は2割くらいいますね（笑）。

【高田】仮説を持って仕事をすれば、仕事も楽しくなります。たとえば当社では、これまで故障した商品はメーカー様の修理センターに送っていました。でもこれだと、お客様の商品はメーカー様にある修理品のごく一部だし、時間もかかります。そこで社長になる直前に、アフターサービス専門の会社を作り修理を受け付けられるようにしました。これでお客様の不安や不満を迅速に解消できるし、商品のこともよくわかる。併設しているコールセンターの担当者も修理を手伝うので、故障したお客様の立場で応対できる。さらにメーカー様へ自発的に次期モデルの提案もできるようになりました。これらの仮説があれば自発的に動けますし、仕事も楽しくなりますよね。こうして会社の中に色々な大きさのトルネードがたくさんあるのが、究極の姿だと思います。

──個人もチームも会社も、それぞれの大きさのトルネードを回すイメージですね。

【高田】そうです。そして大きな仮説を社員みんなで共有して、社員が自発的に「自分はコレがやりたい」と手が挙がるようにしたいと思います。

■入社後10年間は、僕が父の言葉を翻訳していた

──高田社長がこのようなお考えを持つようになったきっかけは、何でしょうか？

【高田】両親の影響が大きいですね。まず両親は、何かのせいにしません。「景気が悪い」「あそこに店ができて売上が落ちた」と言わず、「では自分がどうするか？」しか考えない。おかげで僕も受験に失敗した時は「あの時こうしておけば」という後悔がまったくなくて、「次は1日14時間やれば受かる」と考え1年間やりました。もう一つは入社後、父と仕事をした経験です。以前から「ジャパネットはなぜ成長するんだろう？」と思っていました。父は感覚的な人で、僕が言うのも変ですが天才です。父は意思決定をする時、理由を言わないので、社員は何を考えているか理解できませんでした。そこで入社後10年間は、僕が父の言葉を翻訳していました。すると「ちゃんと理論立てて組み立てているな」と思うことが実に多くて、これは今の考え方をする上で、本当に大きかったですね。

──意思決定の背景がわかると、社員の動き方も変わりますか？

【高田】予想を超えるものが返ってくるようになりますね。会議で僕が想像する以上の提案が出てきた時は、本当に嬉しいですね。

──社内の各所でそういうものが出ると、「自分も！」と思う人も出てきますよね。

【高田】JリーグのV・ファーレン長崎（※）がまさにそうですね。これも社員は「選手のモチベーションが上がると結果が出る」という成功事例だと感じていると思います。2年後にはJ1優勝すると思っています。（後編に続く）

※経営不振で消滅直前だったV・ファーレン長崎は、2017年5月に地元長崎のジャパネットホールディングスの100%子会社になり高田明社長が就任。その後、選手の顔ぶれはほとんど同じなのに大進撃。2017年11月、J2からJ1昇格が決まった。

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（マーケティング戦略コンサルタント 永井 孝尚）