本連載では、ドラッカー教授の著作に学んで、成果をあげた日本の中小企業の物語を紹介します。
筆者（佐藤等）は、本業の公認会計士の仕事の傍ら、2003年から、ドラッカー教授の著作の読書会を始めました。最初のころはなかなか人が集まらずに苦戦しましたが、地道に続けるうち、13年間で700回以上を開催するまでになりました。この読書会で報告を受けた実践の成功例が、この連載の骨子です。
なかでも、読書会の初期の中核メンバーが、十勝バス（北海道帯広市）の野村文吾社長です。5年前、地方の路線バスが約40年ぶりに利用客数を増やした奇跡は、多くの経済メディアで注目を集めました。日経ビジネスオンラインの読者の皆さまならば、すでにご存知かもしれません。ただ、その背後にドラッカーに得た学びがあったことは、それほどには知られていないでしょう。第1回は、野村社長に、自らの言葉で「ドラッカー体験」を語ってもらいます。
「イノベーション」――私が初めてドラッカー教授の著作に出合ったとき、最も心に響いた言葉です。
十勝バスは、北海道帯広市を中心に路線バスを運営しています。
1926年設立。90年近く地域の交通インフラを支えてきましたが、マイカーの普及や人口の減少で利用客数は69年から毎年数％ずつ減少。2000年代には、ピーク時の2割以下にまで落ち込み、厳しい経営状況が続いていました。
しかし、11年、まさにイノベーションを起こします。約40年ぶりに利用客数を増やし、路線バスの運送収入を上昇に転じさせました。地方の路線バス事業者としては快挙でした。
コスト削減ですさむ社員
札幌で会社員をしていた私が帯広に戻り、父が経営する十勝バスに入社したのは1998年、34歳のときでした。
路線バス業界が衰退の一途をたどるなか、父は合理化を重ねることで、会社の生き残りを図ってきました。しかし、「それももう限界。廃業することにした」と聞かされ、「ならば自分が立て直す」と決意。勇んで、帯広に帰ってきました。
しかし、そのころ、社員の心は荒れ果てていました。
十勝バスでは、すでに約30年続いていた営業収入の減少を補うため、人員削減こそしなかったものの、給与や賞与のカットによる人件費の削減を続けていました（下図）。そのため、社員の間には不満が渦巻き、いさかいが絶えませんでした。私もまだ若く、ささいなことで社員と言い争っては実力行使。物を投げ合い、机をひっくり返すような騒ぎを繰り返しました。
そんなある日、途方に暮れて街でお酒を飲んでいた私に、同級生の友人が言いました。
「会社は経営者の器以上には大きくならない。おまえの会社がうまくいかないのは、おまえの器が小さいからだ。だから、経営の勉強をしろ」
そこで私は、わらをもつかむ思いで尋ねました。
「じゃあ、経営の勉強というのは、どうやるものなのか？」
そこでいくつかのセミナーや勉強会を紹介してもらったのが、私の経営者としての本当のスタートだったかもしれません。
ドラッカー教授の著作の読書会に初めて参加したのは、2006年。最初のうちは、おぼろげにしか理解できませんでした。
そんななか、我が社に大きな転機が訪れます。
「壊れたレコード」でも諦めない
08年、燃料費の高騰で経営危機が深刻化しました。
実は、私は入社直後から一貫して「利用客を増やすために営業を強化しよう。地域住民に『もっとバスに乗ってください』と呼びかけよう」と言い続けていました。
それに対する彼らの反応は、次のフレーズの繰り返し。「嫌だ」「無駄だ」「無理だ」――。まるで壊れたレコードです。決して首を縦に振りませんでした。
今思えば、そんな社員を責めるのも酷でした。業界全体が何十年も右肩下がりのなかで「利用客を増やそう」と言われても、無謀としか思えなかったでしょう。
しかし、彼らも、燃料費高騰には並々ならぬ危機感を持っていました。
そこで私はもう一度、「営業をして利用客を増やそう」と呼びかけた。
するとついに「分かりました。やりましょう」と社員たちが答えてくれたのです。
ここまでに実に10年の月日が必要でした。もしこの10年間のどこかで私が諦め、「営業強化」と連呼するのをやめていたら、燃料費高騰の危機があっても、誰も「やろう」とは言ってくれなかったでしょう。すぐ相手の心に届かなくても、言い続けることに意味がある。そう実感しました。
では、どこから営業を始めるか。私たちは路線図を広げました。
私は人通りの多い駅前から着手したいと考えていました。
だが、社員が「ここからやりたい」と指差したのは、中心部から離れた小さな1つのバス停でした。
カーッと頭に血が上りました。「そんなちっぽけな取り組みで、何が変えられるか！」と怒鳴りたかった。
しかし、ぐっとこらえて、「よし、ここからやろう」と答えました。
10年かけてやっと社員がやる気を見せたのです。とにかく一歩でも前に進みたかった。
ただし、社員たちに1つ、お願いをしました。
「最初は1つの停留所でいい。でも、もしここで成果が出たら、隣の停留所でもやろう。そうやって成果が出るたびに営業するエリアを広げて、1路線だけでも全停留所をやり切ろうね。それができたら、隣の路線でまた1つの停留所から始めようよ」
ここまで譲歩すると、社員たちは「分かりました。やります」と約束してくれました。
イノベーションは小さく始める
実は社員たちのほうが正しかったのです。
後から知ったのですが、ドラッカー教授はこう説いています。
イノベーションに成功するには小さくスタートしなければならない。
大がかりであってはならない。（『イノベーションと企業家精神』）
小さく実験して、うまくいった方法を大きく展開するのがいい。その後、私たちが成功させた戦略は、まさにその通りでした。
最初の停留所の見込み客は、バス停から半径200mほどの範囲に住む約300世帯の住人でした。私たちはそのご自宅を1軒1軒回る「戸別訪問」を実施しました。
「路線バスに乗っていますか?」
そう尋ねると、嫌になるくらい乗っていない人ばかりです。
ただし、尋ねたお宅の約7割が玄関の扉を開けて、話をしてくれました。驚きました。なぜ見ず知らずの人のために玄関を開けてくれるのか。歯を食いしばって地元でバスを運行し続けてきた私たちへの信頼が残っている。チャンスはあると前向きに捉えました。
非顧客の声を聞く
ドラッカー教授はこう言います。
ほとんどあらゆる組織にとって、もっとも重要な情報は、顧客ではなく非顧客（ノンカスタマー）についてのものである。（『ネクスト・ソサエティ』）
「非顧客」とは誰か。「顧客であっておかしくないにもかかわらず顧客になっていない人たち」です。我々にとって、まさにバスに乗らない地域住民のこと。彼らの声のなかに、必ずヒントがあるはずです。
私は、バスを利用していないという地元の人たちに尋ねました。
「どうしてバスに乗っていただけないのですか?」
大半の人が「行きたい方向への路線がない」などと答えます。
「年1回でもいいんですよ。1回くらいなら、行きたい方向へ向かうバスがあるんじゃないですか？」。そう食らいつく私に、「うーん」と考え込んだある人が答えたのです。
「よく考えたら、バスがどこに向かっているかを知らないんだ。前と後ろ、どちらから乗ればいいかも知らないし、料金も分からない。だから、ちょっと怖いんだよな」
私は目が回るほど驚きました。そんな根本的なことすら知らなかったのか。あるいはしばらく乗らない間に忘れてしまったのか……。
要するに、お客様がバスに乗らないのは「不便」だからではない。「不安」だからでした。
この発見が突破口になりました。
とにかく、お客様の不安を解消しよう。そこでバスの乗り方を説明するパンフレットを作成して地元で配りました（下）。またケーブルテレビでバスの乗り方を説明するCMも流しました。
戸別訪問を重ねると、こんな要望も聞こえてきました。
「病院に行くのにバスを使いたい」
「スーパーにバスで行きたい」
私たちは最初、不思議でなりませんでした。
なぜなら、バス路線はすでに、主な病院やスーパーは必ず通るように設計されているからです。
しかし、どの停留所の近くにどんな施設があるかが、地域住民の目には分かりにくかったのです。そこで、どの路線を使えば、どんな施設に行けるかを解説する「目的別時刻表」を作成しました。
09年、最初の1路線の戸別訪問が終わりました。すると、この路線の利用者は約2割増えていました。
この活動を翌年、翌々年と続け、路線を広げていくことで、11年、実に約40年ぶりに全体の利用客数が増加に転じたのです。
お客様の手段に徹する
この取り組みを通じて、私は気づきました。
バス会社を経営していると、ともするとバスを運行することが「目的」になってしまいます。しかし、お客様にとって、バスは「手段」に過ぎません。自分たちの都合や常識を脇に置き、お客様にとっての「良き手段」に徹することが、極めて重要です。
ドラッカー教授も、こう言います。
組織が存在するのは、組織それ自体のためではない。社会的な目的を実現し、社会、コミュニティ、個人のニーズを満たすためである。組織は目的ではなく手段である。（『マネジメント［上］』）
ドラッカー教授は経営者に多くのことを教えてくれます。しかし、その言葉に私が納得したのは、自らの実践を通じてです。知識は行動に移してはじめて成果になります。
私たちの取り組みは地道なものでした。奇抜なアイデアがなくても、大きな投資をしなくても、イノベーションは起こせます。自社にすでにある経営資源を丁寧に見直し、配分や組み合わせを工夫するだけで、大きな変化が生まれます。そうやって中小企業経営者が知恵を振り絞り、全国各地でイノベーションを起こせば、日本全体が元気になります。そう信じて私は今、全国の地方路線バスを活性化するという新しい挑戦を始めています。
（構成：尾越まり恵）
今回、ご紹介した十勝バスの野村文吾社長をはじめ、ドラッカーに学んで成果をあげた人たちの物語を紹介する『ドラッカーを読んだら 会社が変わった！』が、発売中です。詳しくは、こちらから。
登録会員記事（月150本程度）が閲覧できるほか、会員限定の機能・サービスを利用できます。
※こちらのページで日経ビジネス電子版の「有料会員」と「登録会員(無料)」の違いも紹介しています。
