デキるGoogleマネージャーの8つの習慣 - 杉風呂2.0

※この文章は、BUSINESS INSIDERの「8 Habits Of Highly Effective Google Managers」の勝手訳です。

2011/6/27：落とし穴1と2の誤訳を修正）
2011/6/28：niwaさんからの指摘を反映）

8 Habits Of Highly Effective Google Managers
Google's "people operations" team (HR) has applied the Google Way (data analytics) to management analysis and developed a manifesto entitled Eight Habits Of Highly Effective Google Managers.
Google has used this manifesto to turn crappy managers into acceptable ones.

デキるGoogleマネージャーの8つの習慣

Google の "人員オペレーション" チーム(人事部) は、Google Way（データ分析）をマネジメント分析にも適用し、「デキるGoogleマネージャーの8つの習慣」と題されたマニフェストを作り上げた。
Googleは、このマニフェストを使ってしょっぱいマネージャーをイケてるマネージャーに変えてきた。

How?
By teaching them the basics.
Specifically, the manifesto has helped engineering geniuses who know how to write code but have no idea how to manage people learn how to manage people.
Not surprisingly, it turns out that the eight habits of highly effective Google managers are the same as the eight habits of highly effective managers everywhere!
Courtesy of the New York Times, which edited the Google manifesto and wrote more about it here, here are the eight habits of highly effective Google managers and three pitfalls. The "good habits" are listed in order of priority, from most-important to least-important.

どうやって？
彼らに基本を教えて。
具体的には、エンジニアリングの天才はコードの書き方をわかっているが、人をマネジメントすることはわかっていないので、マニフェストがそれを学ぶのに役立っている。
驚くことではないが、この、デキるGoogleマネージャーの8つの習慣は、どこでもデキるマネージャーの8つの習慣と同じなのである！
ニューヨークタイムズがマニフェストを編集して追記したのがここにあるが、彼らの計らいにより、デキるGoogleのマネージャーの8つの習慣と3つの落とし穴をここに引用する。
「良い習慣」は優先順であり、最も重要なものから順に書かれている。

EIGHT HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE MANAGERS

デキるマネージャーの8つの習慣

1. Be a good coach
Provide specific, constructive feedback, balancing negative and positive
Have regular one-on-ones, presenting solutions to problems tailored to the employee's strengths

1.良いコーチであれ
- フェードバックが的確で建設的であり、ネガティブとポジティブのバランスをとれ
- 定期的に一対一で話し合いの場を持ち、社員の能力に合わせて問題を解決するようにせよ

2. Empower your team and don't micro-manage
Balance giving freedom to your employees while still being available for advice
Make "stretch" assignments to help them tackle big problems

2.チームに権限を与え、マイクロマネジメントをしない
- 社員に自由を与える一方で、忠告に従うようにバランスをとれ
- 仕事の範囲を限定せずある程度のびしろを与えてやると、彼らは大きな問題に取り組む

3. Express interest in employees' success and well-being
Get to know your employees as people, with lives outside of work
Make new folks feel welcome, help ease the transition

3.社員の成功と幸福に興味があることを表に出す
- 社員が仕事外の生活を持った人だということを知れ
- 新しい仲間が歓迎されていると感じ、移行が楽になるように助けよ

4. Be productive and results-oriented
Focus on what you want the team to achieve and how employees can help achieve it
Help the team prioritize work, and make decisions to remove roadblocks

4.生産的かつ結果指向であれ
- チームに達成してほしいこと、どうすれば達成できるかに集中せよ
- チームが仕事に優先順位をつけられるように、そして障害を取り除いていく決定ができるように助けよ

5. Be a good communicator and listen to your team
Communication is two-way: Both listen and share
Hold all-hands meetings and be specific about the team's goals
Encourage open dialogue and listen to the questions and concerns of your employees

5.良き伝達者となり、チームに耳を傾けよ
- コミュニケーションは双方向傾聴と共有だ
- 全体ミーティングを開き、チームのゴールを明確にせよ
- オープンな対話を促し、社員の疑問と関心に耳を傾けよ

6. Help your employees with career development

6.社員のキャリア開発を助けよ

7. Have a clear vision and strategy for the team
Even amid turmoil, keep the team focused on goals and strategy
Involve the team in setting and evolving the team's vision, goals, and progress

7.チームに対して明確なビジョンと戦略を持て
- たとえチームが騒動に巻き込まれようとも、チームはゴールと戦略に集中できるようにキープせよ
- チームのビジョンとゴールと成長を設定して発展させることに巻き込め

8. Have key technical skills, so you can help advise the team
Roll up sleeves and work side-by-side with team, when needed
Understand the specific challenges of the work

8.キーとなる技術スキルを持ち、チームにアドバイスできるようにせよ
- 必要とあらば、腕まくりをしてチームの側で汗をかけ
- その仕事に特有の問題を理解せよ

THREE PITFALLS

3つの落とし穴

1. Have trouble making transition to team leader
Fantastic individual performers are often promoted to manager without the necessary skills to lead
People hired from outside often don't understand the specific ways of the company

1.チームリーダーになる過程において苦労をする
- すばらしいパフォーマンスを出す個人がチームをリードするのに必要なスキルを持たないでマネージャーに昇進してしまうことがよくある
- 外部から雇われてきた人がその会社に特有のやり方を理解していないことがよくある

2. Lack a consistent approach to performance management and career development
Doesn't help employees understand what company wants
Doesn't coach employees on how they can develop and stretch
Not proactive: Waits for the employees to come to them